并購(gòu)交易的基礎(chǔ)是將兩個(gè)(或多個(gè))實(shí)體整合并產(chǎn)生一系列協(xié)同效應(yīng)。

盡職調(diào)查階段的協(xié)同效應(yīng)的評(píng)估往往局限于不完美的數(shù)據(jù)，因此并購(gòu)后IMO需要帶領(lǐng)并購(gòu)整合團(tuán)隊(duì)重新評(píng)估和修正協(xié)同效應(yīng)的核算。

并購(gòu)整合過(guò)程本身主要圍繞如何將最初的協(xié)同效應(yīng)評(píng)估結(jié)果轉(zhuǎn)化為經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的目標(biāo)和可行的計(jì)劃，并最終轉(zhuǎn)化為實(shí)際效益。

對(duì)協(xié)同效應(yīng)目標(biāo)進(jìn)行責(zé)任分配、設(shè)立一系列協(xié)同效應(yīng)目標(biāo)、設(shè)立延伸目標(biāo)、建立激勵(lì)機(jī)制等都助于協(xié)同效應(yīng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，即實(shí)現(xiàn)1+1大于2，幾乎是所有并購(gòu)交易的根本目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)是并購(gòu)整合的核心，需要企業(yè)付出諸多努力。首先企業(yè)要通過(guò)前期工作發(fā)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)機(jī)會(huì)，然后據(jù)此制定切實(shí)可行的計(jì)劃。

由于盡職調(diào)查所獲得的信息不完善，企業(yè)對(duì)協(xié)同效應(yīng)的預(yù)估并不十分準(zhǔn)確，可能會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重高估或低估的情況。這可能會(huì)讓合并后實(shí)體的管理層感覺沒有跟上節(jié)奏。而有效的并購(gòu)整合能夠幫助解決這一問(wèn)題，確保交易潛在的協(xié)同效應(yīng)全部實(shí)現(xiàn)，達(dá)到預(yù)期盈利。

我們將集中討論六個(gè)最佳實(shí)踐，幫助企業(yè)將最初的協(xié)同效應(yīng)預(yù)期轉(zhuǎn)變?yōu)橛行繕?biāo)和切實(shí)可行的計(jì)劃，并最終轉(zhuǎn)化為實(shí)際收益。

一、專人負(fù)責(zé)每個(gè)協(xié)同效應(yīng)目標(biāo)

并購(gòu)整合項(xiàng)目開始后，我們建議盡早為每個(gè)協(xié)同效應(yīng)目標(biāo)分配相應(yīng)的負(fù)責(zé)人和工作流。這一點(diǎn)至關(guān)重要，因?yàn)橛行﹨f(xié)同效應(yīng)目標(biāo)可能涉及多個(gè)職能部門，如果沒有明確的責(zé)任歸屬，管理者可能會(huì)逃避有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。

被分配到相應(yīng)協(xié)同效應(yīng)目標(biāo)的負(fù)責(zé)人應(yīng)該盡快研究、分析和細(xì)化協(xié)同效應(yīng)預(yù)期。他們需要找到信息差，并制定明確的計(jì)劃或行動(dòng)任務(wù)，詳述如何將每個(gè)協(xié)同效應(yīng)目標(biāo)從理論轉(zhuǎn)化為實(shí)際的財(cái)務(wù)結(jié)果。

二、盡早指派協(xié)同效應(yīng)目標(biāo)負(fù)責(zé)人

有些情況下，協(xié)同效應(yīng)目標(biāo)確定得很寬泛，不夠具體。考慮到交易的敏感性，有時(shí)候只能由高級(jí)管理層或第三方顧問(wèn)根據(jù)經(jīng)驗(yàn)、對(duì)標(biāo)甚至直覺對(duì)協(xié)同效應(yīng)目標(biāo)進(jìn)行預(yù)期。在這種情況下，協(xié)同效應(yīng)目標(biāo)的負(fù)責(zé)人可能會(huì)感到疑惑，因?yàn)樗麄儾磺宄M職調(diào)查階段用來(lái)預(yù)估協(xié)同效應(yīng)的邏輯是什么，并且需要浪費(fèi)寶貴的時(shí)間和精力重構(gòu)假設(shè)或者重新證明假設(shè)成立與否。

鑒于此，我們建議盡早讓最終的協(xié)同效應(yīng)目標(biāo)負(fù)責(zé)人參與協(xié)同效應(yīng)的預(yù)估。這樣做不僅能讓他們更好地接受并積極參與，還能讓他們更深入地了解在實(shí)施過(guò)程中需要驗(yàn)證和完善哪些信息和假設(shè)，同時(shí)還能在整合后期加速合理化協(xié)同效應(yīng)預(yù)期。但這也意味著需要專家在初期就對(duì)并購(gòu)整合的價(jià)值創(chuàng)造潛力進(jìn)行評(píng)估。協(xié)同效應(yīng)目標(biāo)負(fù)責(zé)人可能會(huì)借機(jī)降低預(yù)期，這種情況就需要一個(gè)盡職盡責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)者持續(xù)推進(jìn)壓力測(cè)試，最大化協(xié)同效應(yīng)目標(biāo)。

三、建立一個(gè)評(píng)估和批準(zhǔn)協(xié)同效應(yīng)計(jì)劃實(shí)施的流程

整合項(xiàng)目啟動(dòng)后，整合管理辦公室(IMO)需要建立相關(guān)流程，用以評(píng)估和批準(zhǔn)協(xié)同效應(yīng)預(yù)期及其實(shí)施計(jì)劃。相應(yīng)的分析也要足夠清晰可靠，讓組織的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)這些協(xié)同效應(yīng)預(yù)期有足夠的信心。此外，協(xié)同效應(yīng)的實(shí)施計(jì)劃中還需包括合適的進(jìn)度追蹤方法。

我們建議采用簡(jiǎn)單的階段式模型，對(duì)每一項(xiàng)計(jì)劃在相應(yīng)的節(jié)點(diǎn)進(jìn)行追蹤和監(jiān)督，IMO負(fù)責(zé)制定統(tǒng)一流程。只有達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn)且符合相關(guān)假設(shè)、分析和規(guī)劃，IMO才會(huì)同意計(jì)劃繼續(xù)推進(jìn)。圖1包含我們的協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)路徑。

圖1：L.E.K.協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)路徑

四、制定一套協(xié)同效應(yīng)組合，并制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)

事實(shí)上，并非所有協(xié)同效應(yīng)目標(biāo)都能按照最初的設(shè)想一一實(shí)現(xiàn)。例如，早期關(guān)于哪些地點(diǎn)需要合并、多少中層管理人員需要被重整的一些假設(shè)可能會(huì)被證實(shí)是錯(cuò)誤的。盡職調(diào)查期間估算的協(xié)同效應(yīng)在最終實(shí)現(xiàn)過(guò)程中打折扣(10%至20%)是非常普遍的現(xiàn)象。例如，L.E.K.的一個(gè)客戶曾經(jīng)認(rèn)為，可以通過(guò)關(guān)閉舊工廠并將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到被收購(gòu)的有過(guò)剩產(chǎn)能的工廠來(lái)節(jié)省成本，結(jié)果發(fā)現(xiàn)新工廠根本無(wú)法滿足舊工廠設(shè)備的規(guī)格要求。

因此，我們需要用管理產(chǎn)品組合的思路去管理協(xié)同效應(yīng)，以抵御這些風(fēng)險(xiǎn)。首先，應(yīng)當(dāng)就協(xié)同效應(yīng)按照實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)性和預(yù)期價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，這樣能綜合考慮可行性。同時(shí)，IMO需要不斷挖掘新的協(xié)同效應(yīng)，更新組合，確保有足夠多的協(xié)同效應(yīng)去達(dá)成既定目標(biāo)。同時(shí)，我們還建議IMO為團(tuán)隊(duì)設(shè)立延伸目標(biāo)。延伸目標(biāo)通常比傳達(dá)給投資者或外部相關(guān)方的目標(biāo)高出25%-40%。因?yàn)閰f(xié)同效應(yīng)更有可能低于預(yù)期而不是高于預(yù)期，因此制定超額目標(biāo)非常有必要。

五、建立透明的追蹤體系

IMO的結(jié)構(gòu)框架以及L.E.K.的協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)路徑有助于提高協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)過(guò)程的透明度。IMO的治理結(jié)構(gòu)很適合進(jìn)行項(xiàng)目管理，便于對(duì)協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行追蹤和監(jiān)督。并購(gòu)整合工作計(jì)劃確定后，還要確定關(guān)鍵日期和里程碑，以落實(shí)相關(guān)工作步驟。此外，這些里程碑還需要將根據(jù)團(tuán)隊(duì)獲得必要信息和資源的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，以進(jìn)一步完善協(xié)同效應(yīng)預(yù)期和并購(gòu)整合工作計(jì)劃。

同樣，L.E.K.協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)路徑能夠讓整體實(shí)施進(jìn)度實(shí)時(shí)可見(參見圖2中的示例)。協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)路徑包括一系列關(guān)鍵階段，每個(gè)階段都具備相應(yīng)的門檻，只有達(dá)到特定的標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目才能進(jìn)入下一個(gè)階段(圖1)。例如，在交易結(jié)束兩個(gè)月后，70%的協(xié)同效應(yīng)目標(biāo)已經(jīng)到達(dá)第3或更靠后的階段，這意味著我們具備了實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)所需的工作計(jì)劃和有效分析方法。這種方法不僅能夠確保IMO和工作流團(tuán)隊(duì)朝著明確的目標(biāo)推進(jìn)，還能夠?yàn)椴豢深A(yù)見的挑戰(zhàn)或問(wèn)題留下充分的應(yīng)對(duì)空間。

圖2：不同工作流在不同協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)階段的價(jià)值

六、將激勵(lì)與成果掛鉤

盡管我們可以通過(guò)設(shè)立最后期限被動(dòng)驅(qū)使并購(gòu)整合團(tuán)隊(duì)行動(dòng)，但更為有效的方法是將部分管理或工作流負(fù)責(zé)人的激勵(lì)與協(xié)同效應(yīng)目標(biāo)的落實(shí)程度掛鉤，以此來(lái)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)主動(dòng)推進(jìn)。我們可以將激勵(lì)納入到負(fù)責(zé)人的年度目標(biāo)管理(MBO)中，或者對(duì)能夠?qū)崿F(xiàn)有挑戰(zhàn)性的協(xié)同效應(yīng)的管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行一次性獎(jiǎng)勵(lì)。激勵(lì)機(jī)制的結(jié)構(gòu)將取決于并購(gòu)整合項(xiàng)目相對(duì)于全年其他業(yè)務(wù)目標(biāo)的重要程度。如果協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)需要多年努力，激勵(lì)機(jī)制也可能需要作出相應(yīng)的改變。但不管怎樣，負(fù)責(zé)人的目標(biāo)和總體項(xiàng)目目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一能夠有效確保協(xié)同效應(yīng)預(yù)期得到充分實(shí)現(xiàn)。

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